無聲

在軟件工程發(fā)展的歷史進(jìn)程中，人們?yōu)榱私鉀Q軟件危機(jī)，嘗試了采用諸如形式化描述語言、結(jié)構(gòu)化開發(fā)方法、CASE工具、構(gòu)件化開發(fā)方法等等各種解決方案，但是含金量并不那么顯著，CMU SEI提出了軟件過程能力成熟度模型（CMM/CMMI）基于過程的角度來解決軟件危機(jī)。那么是否實(shí)施了CMM/CMMI，軟件企業(yè)的開發(fā)能力就一定能提高，一定能帶來經(jīng)濟(jì)效益呢？答案是否定的。如果企業(yè)里要帶來經(jīng)濟(jì)效益必須要結(jié)合軟件過程、工具、開發(fā)方法、人員等多種因素一起提高，才能保證帶來經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)槿藛T、技術(shù)和過程是支撐軟件開發(fā)平臺的三條腿，少了那一條都不行。大家也都知道木桶原理，一個木桶可存櫧水的最大容量是由最短的那根木頭決定的。在企業(yè)的開發(fā)能力中過程、技術(shù)(含工具、方法)、人員都是主要的因子，都需要全面提高，只關(guān)注一個方面，而忽略了其他方面，都是有害的。

在開始實(shí)施CMM/CMMI時，最容易犯的一個錯誤就是"唯管理論"或孤立地只抓過程改善，忽略了開發(fā)技術(shù)與人員的提高，過分強(qiáng)調(diào)管理的作用，實(shí)施了半年或一年后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)能力并沒有得到明顯的改善，這時反對的聲音就會成為主流，過程改善就難以繼續(xù)進(jìn)行了。有的企業(yè)采用面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法進(jìn)行軟件開發(fā)，但是企業(yè)內(nèi)并沒有對面向?qū)ο蠹夹g(shù)真正了解的專家，雖然也采用RUP過程、也采用ROSE等開發(fā)工具，但是僅僅是形似，沒有做到真正的OO方法，沒有得到OO方法的精髓，這種問題僅僅依靠過程改善是無法解決的。還有的企業(yè)開發(fā)人員的積極性很差，工作熱情很低，企業(yè)的激勵機(jī)制沒有起到很好的作用，這種問題也是依靠CMM/CMMI無法解決的。

管理就是預(yù)防，管理的作用是隱性的，不都是立竿見影的，大家要有耐心

在實(shí)施CMM/CMMI時，企業(yè)的管理層在開始時往往會對過程改善期望值太高，希望短時間內(nèi)含金量顯著，上面我們談到了，含金量顯著與否不是由一個方面的要素決定的，需要多個因素共同改善。而管理的最大作用是預(yù)防，防患于未然。

任何的管理的改善都是符合J曲線的，即在改善的初期企業(yè)的運(yùn)行效率可能會下降，甚至可能會出現(xiàn)一些混亂的局面，不過渡過了這段時間就會看到含金量。所以在改善的初期大家要有這個思想準(zhǔn)備，要有耐心。

堅持活學(xué)活用，以我為主

機(jī)械照搬CMM/CMMI的條文是在實(shí)施CMM/CMMI時常犯的錯誤。在國內(nèi)的軟件企業(yè)中，都是從作坊式的軟件組織逐步發(fā)展過來的，也沒有經(jīng)過軟件工程化階段，甚至也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。真正超過10年軟件工程經(jīng)驗(yàn)的人員更是比較少的，加上大家不愿從事管理，因而有的企業(yè)所組建SEPG的人員中可能在工程經(jīng)驗(yàn)方面是有欠缺的，又沒有真正的有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行指導(dǎo)，所以對CMM/CMMI的理解就不可能一下就很深刻，不敢裁剪CMM/CMMI，容易機(jī)械照搬CMM/CMMI條文，其實(shí)這恰恰違背了CMM/CMMI的精神，CMM/CMMI是軟件工程經(jīng)驗(yàn)的集大成，是從實(shí)踐中總結(jié)出來，用以指導(dǎo)實(shí)踐的，CMM/CMMI本身也在更新版本，不斷完善。每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，就象微軟的MSF，那是微軟自己內(nèi)部的管理過程標(biāo)準(zhǔn)，是微軟的iso三體系認(rèn)證開發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，有些內(nèi)容是CMM/CMMI中沒有的，完全可以借鑒過來使用，所以只要可以提高企業(yè)自己的軟件管理水平，就應(yīng)該大膽地來嘗試。

在推行CMM/CMMI時，所以遇到的阻力，很大程度上是由于照搬CMM/CMMI的條文，不切合項(xiàng)目組的實(shí)際，沒有具體情況具體分析。實(shí)際上，一線的管理人員、開發(fā)人員最了解實(shí)際。誰了解實(shí)際，誰有發(fā)言權(quán)。所以在制定CMM/CMMI規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)時，尤其是在制定大家要執(zhí)行的操作規(guī)程、模板和記錄表樣時，一定要得到執(zhí)行者的認(rèn)同，否則就容易造成執(zhí)行和溝通的障礙，你硬要推，表面上看來似乎大伙也照規(guī)程做了，其實(shí)是表面iso質(zhì)量體系證書，對改善沒有實(shí)際幫助，以導(dǎo)致SPI工作受阻。

要改良式不要革命式

以革命的方式來實(shí)施CMM/CMMI，期望通過一場運(yùn)動來解決過程能力的問題，一種可能是不懂CMM/CMMI，不曉得管理的改進(jìn)是循序漸進(jìn)的，一種可能是明知故犯，期望在短期內(nèi)通過CMM/CMMI評估，單純追求市場上的轟動效應(yīng)。有的企業(yè)在短時間內(nèi)雖通過了CMM/CMMI幾級評估，我想恐怕由于沒有實(shí)效而得不到大家的認(rèn)同而難以將這種"水平"持續(xù)下去。一個企業(yè)引入CMM/CMMI之后會從本質(zhì)上影響企業(yè)的文化，改變大家的思想與做事方法。有人曾形象得將過程改進(jìn)比喻為減肥，你是可以依靠減肥藥在短時間內(nèi)減輕體重，但如果不從根本上改善飲食、生活、運(yùn)動的習(xí)慣，那么體重將會在短時間內(nèi)恢復(fù)到原來，我認(rèn)為這個比喻是十分形象的。

革命的方式與改良的方式我都曾經(jīng)嘗試過，含金量差異很大。所以我總結(jié)一條就是讓大家在"小步快跑"中接受變革，這樣風(fēng)險最小，含金量最好。

CMM/CMMI與企業(yè)的創(chuàng)新文化是不矛盾的

軟件企業(yè)的有些管理人員，也包括一些開發(fā)人員往往抱怨或認(rèn)為嚴(yán)格的管理會束縛他們的創(chuàng)新，他們認(rèn)為在CMM/CMMI中提倡的一種按部就班，什么活動都要做計劃、按規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)來做，對企業(yè)的創(chuàng)新文化會起負(fù)面作用。在我遇到的開發(fā)人員中，越是技術(shù)鉆研越深的人持這種觀點(diǎn)的越多。我想形成這種觀點(diǎn)主要有二個原因：一是企業(yè)在推行CMM/CMMI時，過分機(jī)械，沒有從實(shí)際出發(fā)，不能與實(shí)踐緊密結(jié)合，挫傷了開發(fā)人員的積極性。比如說在分析與iso認(rèn)證階段，需要開發(fā)人員能夠發(fā)揮創(chuàng)意的成分更大一些，如果你要求他們一定就要按統(tǒng)一的文檔標(biāo)準(zhǔn)來寫文檔，甚至字號大小、縮進(jìn)格式一點(diǎn)也不能差，這的確很難做到，可能你需要在項(xiàng)目組配備文檔支持人員，有他們來做這些完善工作，降低分析與iso認(rèn)證人員的這些工作量。二是這類人員缺少真正的軟件工程經(jīng)驗(yàn)，做的大項(xiàng)目太少，經(jīng)歷的失敗太少。關(guān)于這一點(diǎn)是不要爭論的，CMM/CMMI是軟件工程經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的集大成，我們無需再去重復(fù)那些失敗。

軟件企業(yè)必須形成創(chuàng)新的文化，事實(shí)CMM/CMMI本身也一種軟件工程管理的創(chuàng)新，而技術(shù)創(chuàng)新是必須進(jìn)行管理才能使其有效地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的實(shí)際效益，達(dá)到效益最大化，這是最根本的。

要勇于實(shí)踐，也要允許犯錯誤

CMM/CMMI就是軟件工程經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)。在實(shí)施CMM/CMMI的過程中，肯定會走些彎路，甚至于要犯錯誤，由此許多人會議論紛紛，一直會反映到高層經(jīng)理處，這時不要猶豫，要敢于嘗試，更不能因?yàn)橛欣щy就打退堂鼓，現(xiàn)在大家都是"摸著石頭過河"，不下水，是沒有辦法過河的，臨淵慕魚不如退而結(jié)網(wǎng)。要少說不，少說難，勇于實(shí)踐，有錯就改。對于軟件企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)尤其要注意這一點(diǎn)，不要因?yàn)樵谶^程中的一些實(shí)踐失敗，就對項(xiàng)目經(jīng)理、SEPG等人員有偏見，要提倡這種文化。

管理過程改進(jìn)是組織內(nèi)所有人的事情，而并非僅僅是SEPG的事情

按照CMM/CMMI專家的建議，在一個組織內(nèi)專職從事軟件過程改善的人數(shù)應(yīng)為組織總?cè)藬?shù)的2-3%，根據(jù)這一建議，我們企業(yè)內(nèi)一開始就配備專職的軟件工程過程組（SEPG），這些員工專職負(fù)責(zé)企業(yè)的軟件過程改善工作，另外我們根據(jù)需要組織一些技術(shù)任務(wù)組（TWG），他們會兼職的參與特定過程規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、試點(diǎn)和修改完善工作。在這種情況，可能會出現(xiàn)如下的問題：

SEPG成了最忙的人，TWG的任務(wù)往往會由于那些兼職的人員以工作忙為理由一拖再拖，最后還是由SEPG的成員替代TWG做工作；