Kapoknife

企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是蘊(yùn)含在企業(yè)日常的管理經(jīng)營過程之中，涉及到企業(yè)日常管理的各個(gè)方面，最重要的集中在能為企業(yè)創(chuàng)造效益的經(jīng)營環(huán)節(jié)。由于利益的驅(qū)動，管理者們需要在經(jīng)營管理中做出決策，確保企業(yè)的利益最大化。而這些決策或是戰(zhàn)略往往是在市場信息不對稱的情況下做出的，因此索要產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，即決策失敗會給企業(yè)帶來的損失便是由于信息不對稱而產(chǎn)生的成本，是企業(yè)為錯(cuò)誤的決策所付出的代價(jià)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是建立在了解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)層面，減少失敗的可能性并將不確定的經(jīng)營成果降低到可接受的范圍內(nèi)。

通常企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理過程化

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是由降低和控制風(fēng)險(xiǎn)的一系列程序組成，其中包括：風(fēng)險(xiǎn)的識別與分解、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的確定、風(fēng)險(xiǎn)管理方法的選擇、風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施與修正和風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)果評估。在COSO發(fā)布的《COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》一書中提到，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架包含8個(gè)要素：內(nèi)部環(huán)境，目標(biāo)設(shè)定，事項(xiàng)識別，風(fēng)險(xiǎn)評估，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，控制活動，信息與溝通和監(jiān)控;8個(gè)構(gòu)成要素同時(shí)也是有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)，如果這些構(gòu)成要素存在且正常運(yùn)行，那么就可能沒有重大缺陷，而風(fēng)險(xiǎn)可能已經(jīng)被控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)。2011年12月安然事件爆發(fā)，一時(shí)間，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。自那以后美國越來越多的企業(yè)和機(jī)構(gòu)采用了風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過對風(fēng)險(xiǎn)的化解和縮小，降低風(fēng)險(xiǎn)管理難度，達(dá)到管理含金量，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面，采取審計(jì)、商業(yè)調(diào)查等措施加大了風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防力度。

2. 風(fēng)險(xiǎn)管理源頭化

對于風(fēng)險(xiǎn)管理范圍來講，一方面要分業(yè)務(wù)、分部門、分層次管理風(fēng)險(xiǎn);另一方面也需要將各個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰(zhàn)略決策的源頭對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。以日本企業(yè)為例，日本的幾家大型單位控股企業(yè)均設(shè)有“情報(bào)參事室”，專門收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀經(jīng)濟(jì)、地域政治、自然環(huán)境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的基礎(chǔ)之上，綜合分析個(gè)因素之間的關(guān)系以及組合之后對戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生的影響，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提出參照意見，以確保戰(zhàn)略方向的正確和風(fēng)險(xiǎn)最攜。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理全員化

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的責(zé)任，而是涉及企業(yè)內(nèi)部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹立了風(fēng)險(xiǎn)管理意識，全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理，才能取得最終的含金量。例如豐田實(shí)行的“全面質(zhì)量管理”中就根據(jù)每一位員工的工作內(nèi)容，將質(zhì)量指標(biāo)和對應(yīng)的失敗風(fēng)險(xiǎn)分解，變成每一位員工的日常管理內(nèi)容，每一個(gè)人都清楚自己的工作內(nèi)容和不按照要求的方法操作會帶來的各種質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。通過員工自行管理，品質(zhì)人員集中管理，管理層監(jiān)督執(zhí)行的方式到達(dá)全面管理質(zhì)量的提升。而松下電子，建立了完善的iso三體系認(rèn)證檔案，為每一件iso三體系認(rèn)證和iso三體系認(rèn)證上的組件都進(jìn)行了編號，并將相關(guān)的生產(chǎn)信息和操作人員信息輸入OEM系統(tǒng)備案。在松下，一個(gè)螺絲釘或是一個(gè)焊接頭都能根據(jù)編號在OEM系統(tǒng)里找到生產(chǎn)的時(shí)間、操作人員姓名、以及當(dāng)時(shí)的質(zhì)檢結(jié)果。這樣，企業(yè)的品質(zhì)便和每一個(gè)人聯(lián)系了起來，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)也得到了很好的管控。

4. 風(fēng)險(xiǎn)管理成本化

風(fēng)險(xiǎn)管理并不是要消除全部風(fēng)險(xiǎn)或是不惜一切代價(jià)來降低風(fēng)險(xiǎn)，而是盡量使得風(fēng)險(xiǎn)縮小到可以承受的范圍之內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，需要合理調(diào)配投入的資源與產(chǎn)出的結(jié)果。美國通用電氣的工程師們在實(shí)施SIX SIGMA 管理的過程中發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理也同樣存在著邊際效益遞減的規(guī)律：當(dāng)管理風(fēng)險(xiǎn)的投入達(dá)到某一臨界點(diǎn)的時(shí)候，再追加的投入所產(chǎn)生的管理含金量將會逐漸縮小，最終造成資源的浪費(fèi)。所以在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中依然要遵循的經(jīng)濟(jì)規(guī)律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候說到：“我們都清楚不可能管理所有的風(fēng)險(xiǎn)，我只要求我的經(jīng)理們在他們能控制的部分做到最好?！?/p>

中國國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析

中國國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目前尚處于起步階段，2006年國資委下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》標(biāo)志著國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理正式納入日常企業(yè)管理工作范疇。經(jīng)過幾年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)建立了自己的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和相應(yīng)的制度、流程;總結(jié)出了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也積累失敗的教訓(xùn)。通過對北京、上海、廣州和重慶的43家國有大中型企業(yè)調(diào)研的結(jié)果，所有被調(diào)研的企業(yè)都以開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作;其中，98%的企業(yè)開展了認(rèn)證老師風(fēng)險(xiǎn)管理，90%的企業(yè)開展了法律風(fēng)險(xiǎn)管理，85%的企業(yè)具有運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的職能，80%的企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，60%的企業(yè)同時(shí)具有市場風(fēng)險(xiǎn)管理。通過此次調(diào)研，也暴露出了問題和不足，主要體現(xiàn)在：
一、企業(yè)所運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)和評估手段。這就為企業(yè)之間的合作帶來了障礙。2010年上海一家電能公司向一家國有申請7000萬元人民幣的項(xiàng)目，但是在該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估過程中，雙方由于采用的風(fēng)險(xiǎn)評估方法、設(shè)定的權(quán)重和參照系數(shù)不一致，而產(chǎn)生了分歧，耗時(shí)將近2年的談判過程不僅造成了人力、物力的浪費(fèi)，同時(shí)也錯(cuò)失了市場的機(jī)遇使原有的投資回報(bào)率由于原材料漲價(jià)和環(huán)境申報(bào)打了折扣。
二、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理沒有建立起有機(jī)的聯(lián)系，多數(shù)情況下不同的風(fēng)險(xiǎn)管理是相互獨(dú)立的。而在實(shí)際運(yùn)行過程總會產(chǎn)生彼此牽制、互相矛盾的情況，這又使得企業(yè)不得不花費(fèi)相當(dāng)大的成本進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，從而降低了企業(yè)的運(yùn)作效率。

1. 未來國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理途徑

針對以上問題點(diǎn)，筆者通過對實(shí)際案例的分析和總結(jié)，以及成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒，提出以下幾點(diǎn)做法來改善國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

一、 將風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

在我們所調(diào)研的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)都有了清晰的企業(yè)發(fā)展定位和明確的發(fā)展方向。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)要充分考慮到未來不確定因素所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)的管理辦法。從組織架構(gòu)和管控方式入手對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。例如：企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，由于研發(fā)前期需要大量的資金投入，而且研發(fā)周期一般來講相對較長，研發(fā)結(jié)果具有一定的不確定性，我們建議企業(yè)設(shè)立研發(fā)部門進(jìn)行專門管理，同時(shí)采用操作型管控的模式進(jìn)行垂直管理。將研發(fā)規(guī)劃分成階段性計(jì)劃，設(shè)立階段性目標(biāo)，分階段進(jìn)行管理和含金量評估。這樣做不僅有利于化解風(fēng)險(xiǎn)，即使發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，同時(shí)還有利于高效管理、統(tǒng)一調(diào)動企業(yè)資源，確保研發(fā)過程順利并取得預(yù)想含金量。

二、注重風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和相關(guān)制度的完善。

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是在一定的組織體系框架內(nèi)依照相關(guān)制度來具體實(shí)施的。這就需要國有企業(yè)具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)董事會和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的建設(shè)。公司法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而董事會的建設(shè)又是重中之重。法人治理結(jié)構(gòu)的完善是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)最有效的途徑。首先完整的法人治理結(jié)構(gòu)本身就減小了企業(yè)運(yùn)營決策過程中由于體制不健全造成的盲目性和投機(jī)行為。再有，在董事會層面增加了風(fēng)險(xiǎn)管理職能，在行政部門中設(shè)立各職能部室針對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)開展專項(xiàng)管理，一般包括：規(guī)劃發(fā)展部、審計(jì)部、認(rèn)證老師部、法務(wù)部等主要職能部門。這樣的組織架構(gòu)，從董事會層面強(qiáng)化了對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施力度，通過職能部室的職責(zé)劃分有利于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化。而且清晰的職責(zé)也最大程度的避免了企業(yè)各項(xiàng)職能管理之間的沖突，降低了溝通和協(xié)調(diào)的成本投入。

三、 定期開展風(fēng)險(xiǎn)管理的論證工作。

在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，成立風(fēng)險(xiǎn)管理論證小組專門負(fù)責(zé)明確各部門在風(fēng)險(xiǎn)管理中具體的職責(zé)，協(xié)調(diào)工作中所產(chǎn)生的問題;對新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估論證，制定專門的管理方案，并監(jiān)督責(zé)任部門具體實(shí)施。河北鋼鐵集團(tuán)下屬的某家鋼鐵公司，在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，采用督辦方式：由風(fēng)險(xiǎn)管理論證小組對風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)進(jìn)行明確，重大風(fēng)險(xiǎn)管理以書面形式下發(fā)《風(fēng)險(xiǎn)管理督辦卡》責(zé)成責(zé)任部門專項(xiàng)督辦，定期匯報(bào)督辦結(jié)果;同時(shí)將督辦過程中的資料收集整理，總結(jié)出一套較為完整的管理方法并推廣使用。

四、 制定相關(guān)的管理制度，實(shí)行分級管理

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作有章可循。企業(yè)通過高層會議制定風(fēng)險(xiǎn)管理辦法的總綱領(lǐng)，之后由各職能部室在總綱領(lǐng)的指導(dǎo)下分別制定本部室的相關(guān)制度和規(guī)定，按照此方法，其下屬各單位再制定本單位的相關(guān)辦法。由此一來便形成了縱向的風(fēng)險(xiǎn)管理體系：自上而下的層層管理和監(jiān)督執(zhí)行，自下而上的逐級匯報(bào)。每個(gè)層級都行使不同的管理權(quán)限，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)化整為零，為風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、流程化和規(guī)范化提供了必要的保障。

五、 建立企業(yè)內(nèi)部管控體系

企業(yè)的內(nèi)部控制體系是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心部分，關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)管理措施的具體實(shí)施和落地。有效地內(nèi)部管控體系是保障企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。企業(yè)的內(nèi)部管控體系一般從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面進(jìn)行管理。在內(nèi)部環(huán)境方面：主要是完善法人治理結(jié)構(gòu)、負(fù)責(zé)執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)察，明確權(quán)責(zé)和業(yè)務(wù)流程;風(fēng)險(xiǎn)評估方面，主要是通過建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制來識別和應(yīng)對企業(yè)遇到的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);控制活動方面：通過企業(yè)的控制措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)，并組織有效的實(shí)施管理;信息溝通方面：通過良好的內(nèi)部溝通平臺加強(qiáng)企業(yè)橫向、縱向的溝通含金量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決存在的矛盾，有效的反饋結(jié)果，保證管理過程中的意見統(tǒng)
一、執(zhí)行步調(diào)一致;內(nèi)部監(jiān)督方面：建立獨(dú)立的監(jiān)察部門，按照內(nèi)部監(jiān)督程序和要求開展日常內(nèi)部監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)察工作，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的廉潔自律、運(yùn)行機(jī)制的科學(xué)有效。

通過以上幾個(gè)方面的論述，為國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提出了明確的方法和目標(biāo)，在未來的風(fēng)險(xiǎn)過程中需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工充分的投入到管理實(shí)踐中來，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系和方法，將國有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平推上一個(gè)新的臺階。