項目管理體系有哪些要素？

什么是好項目？一般來說，項目的結果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務加強，就是好項目。那么，什么是“快”？在項目管理上，時間是絕對的。項目經理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的預測上，為了討好上司而盡量樂觀。同時，他們總用歷史數據或別人的經驗影響自己的預測，也使得項目工期的變化比較大。要達到預期完工的要求，項目經理要把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據每階段不同的重點分別來做完工預測。工程分得越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳的計劃和分析。至于什么是“省”？當然，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預估的花費差別在30%以內，是能接受的范圍；超過30%，預算有問題。項目經理在預算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預算的時候，必須面對現實，而且一定要掌握一個原則—項目的“漲價”必不可少，做預算時打出點富余是正事。三個要素互相制約，找準一個平衡點，才能讓三者平衡。很多時候，由于外在和內在的壓力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，項目經理要懂得六件事：第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因；第二，重新確認項目的目的；第三，了解項目現處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項目計劃。我們團隊現在使用的是日事清，日事清日報的基礎模版是KPTP，四個部分就組成了一份清晰明了的工作記錄，這樣的記錄既能充分體現你當前的工作狀態(tài)，又能層次分明地向領導傳遞工作困難與你的工作能力。

項目績效管理體系有哪些呢？

1。項目績效管理計劃制定。項目績效管理計劃的制定，一般是在企業(yè)項目績效管理體系的基礎上，根據項目的特點，選擇合適的考核指標，再根據以往的歷史項目數據，建立相應的考核標準。??對于項目成員的績效管理計劃，可以根據項目計劃，按照項目成員的分工，確立各成員的考核指標與標準，因此，項目計劃越詳細，對于項目成員績效管理計劃的制定就越有利。??在項目績效管理計劃制定過程中，項目經理應該與項目成員進行良好的溝通，在雙方都認同的情況下，才能正式確認項目績效管理計劃。?? 2。項目績效溝通。在項目的運行過程中，良好的績效溝通是保證項目有效執(zhí)行，項目成員高績效的必要手段。與項目成員之間進行溝通，可以采用各種有效地溝通手段，可以通過各種會議、周報、郵件等正式或非正式的形式進行，目的是保證項目過程中的對項目進展情況的清晰掌握，以便采取有效地改進措施，提高項目的工作效率。???? 3。項目績效考核。一般而言，項目績效考核，要根據項目的時間長短來定，如果是一個時間跨度比較長的項目，則需要在項目的運行中選擇幾個節(jié)點進行績效考核;如果項目時間本身并不長，則可以在項目結束后進行績效考核。??一般來說，對于項目的整體績效考核，是由公司績效管理組織部門，組織相應的項目考核組對項目進行考核，而項目成員的考核，則是根據項目績效管理計劃，由項目經理根據項目成員的績效表現，對項目成員進行績效考核，該考核結果對于項目獎金產生直接的影響。?????? ４。項目績效改進。為了不斷提高公司項目水平，保證項目效率，在項目結束后，需要對項目的整個過程進行回顧，分析與總結項目經驗，這樣有利于從企業(yè)和具體項目中獲得更好的改進。??對于項目成員而言，通過項目總結，提出項目成員的績效改進計劃，如培訓，對于員工而言也是很好的激勵措施。

項目管理過程和管理體系有哪些？

在IT服務公司構建項目管理體系時可能會面臨項目“多元化”的問題，即項目的領域、規(guī)模、類型(研發(fā)、實施、維護)差異很大，因此難以建立一個統一的項目管理體系。實際上，可以通過分層管理的方式解決這個問題，這里結合神州數碼的項目管理體系與大家討論構建項目管理體系中的思路和體會。???? 三層體系是按項目管理的重點將體系劃分為“項目級”、“過程級”和“人員級”三個層次，并通過這三者的集成管理和相互促進不斷提高軟件項目的開發(fā)質量和效率。 項目級 項目級是指公司項目監(jiān)控體系，管理的重點是項目的運行指標，解決“如何管好公司內的(多個)項目”問題。??這個層次應該由公司內專門的部門負責，統一對項目的立項、執(zhí)行和結項執(zhí)行全程監(jiān)控。??神州數碼于2001年初即建立了公司層項目監(jiān)控體系并實現了對各類軟件項目的統一管理，目前該體系已經包括立項控制、狀態(tài)跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計和結項評估等控制環(huán)節(jié)，可以動態(tài)監(jiān)控每個項目的范圍、時間、質量、成本、人力、風險等狀態(tài)，為完成項目目標、提高客戶滿意度發(fā)揮了重大作用。????監(jiān)控體系各控制過程如下： 1)立項控制。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、《質量保證計劃》、《項目預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》，由項目管理部批準后執(zhí)行。??同時上述資料將作為跟蹤的基準。如果出現重大問題需要申報，則修改后項目計劃作為新的基準。 2)狀態(tài)跟蹤。??項目運行中每周提交項目周報，報告申報、進度、質量、抱工單、問題和風險等內容。??周報通過接口導入公司的數據庫，匯總出周報表和月報表，跟蹤每個項目的狀態(tài)。 3)偏差控制。當項目的運行偏差超出規(guī)定范圍時，項目管理部的監(jiān)理會著手調查原因，并根據情況發(fā)出預警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復正常。???? 4) 階段評估。在里程碑對交付物進行評審，對項目的關鍵指標進行評估，對項目經理和團隊進行評價。根據評估的結果綜合考慮是否需要調整計劃和預算。 5)過程審計。不定期對項目組進行審計，檢查執(zhí)行過程規(guī)范的情況。??檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，并由項目監(jiān)理跟蹤改正的情況。??過程缺陷作為衡量質量的一個重要指標，并直接影響項目的考核。 6) 結項評估。項目結束時對照立項資料檢查工作的完成情況，參考工作范圍和需求的申報工作量，對項目進行綜合評價。?? 過程級 過程級是指公司的過程規(guī)范，其管理的重點是項目的執(zhí)行過程，解決“如何管好一個項目”的問題。??這個層次由項目組負責執(zhí)行，而公司負責制定規(guī)范、培訓和審計。過程規(guī)范可以根據不同的領域、規(guī)模和項目類型有所不同，例如神州數碼的iso三體系認證研發(fā)項目采用SEI所定義的SW-CMM1。??1模型;對于ERP實施項目采用ERP廠商自己所定義的項目實施模型。 過程建設對一個公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規(guī)范是項目監(jiān)控體系的基礎，沒有過程規(guī)范無法產生需要的度量數據;另一方面，過程規(guī)范的又往往被技術人員視為“束縛”，如果沒有高層的推動和文化的轉變，很難真正執(zhí)行。???? 從實際情況看，過程化建設要想取得成功，一要長期堅持、二要持續(xù)改進。以神州數碼為例，前身之一“聯想系統集成有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認證咨詢，但只是初步建立了軟件項目的過程規(guī)范;經過了近3年持續(xù)改進，并通過不斷加強員工的“過程意識”才基本落實。??之后，通過ISO9000：2000版認證咨詢、CMM評估、項目監(jiān)控體系等一系列舉措，逐步實現了 “過程”在公司級受控。??實事求是地講，至今過程建設仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。?? 人員級是指培訓體系，管理的重點是人員的效率，解決“如何做好項目中的一件事”的問題。這個層次的工作個性化非常強，可能每個項目組都不同。這個層次的工作可以分為兩個方面：一方面通過各種培訓提高個人能力，例如為開發(fā)人員設置技術和軟件工程課程，為項目經理的設置項目管理、客戶關系、員工管理等課程，還可以根據需要為個人提供有針對性培訓;另一方面，可以引入新的技術和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率，并降低規(guī)范化造成的管理成本。???? 項目管理體系三個層面之間的相互促進可以不斷推動體系的發(fā)展：過程規(guī)范是監(jiān)控體系的基礎，但隨過程化建設的不斷深入，監(jiān)控的內容會不斷深入和細化，公司對項目的控制力也會不斷增強;隨著人員經驗的積累和工具方法改進，又會不斷優(yōu)化各個過程，并作為過程規(guī)范轉化為組織的能力;而過程改進的含金量和人員效率變化又可以直接通過監(jiān)控體系的運行指標中反映出來，作為進一步行動的依據。???? 綜上所述，三層項目管理體系是從共性到個性的漸進?！绊椖考墶?統一對時間、質量、成本等指標進行監(jiān)控，監(jiān)控范圍覆蓋所有類型的軟件項目; “過程級”依據不同的領域、規(guī)模和項目類型有所不同。??“人員級”具有很強的個性化，依據不同項目、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具/方法。??通過三層的互動，可以推進體系的不斷發(fā)展。

16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的?！拍畲_立。就是對所要做的事情有一個框架性的iso認證，有一種思想。 ——問題的定義。即對長遠目標說明。第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化。 ——生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路。 ——戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術路線到總體項目管理策略的評價和選擇。 ——戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標。 ——制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施?！椖扛上等伺鷾视媱?。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批準過程。 ——簽署項目計劃。項目的批準人、參與項目的有關干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日志或者周志、月志、記錄，根據這些記錄信息進行知識管理。——執(zhí)行項目計劃。執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進展這個項目。 ——監(jiān)控項目進展。計劃開始實施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進展情況進行監(jiān)控、監(jiān)測和控制?！獙彶轫椖慷x。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。 ——對項目的戰(zhàn)略進行評審。首先是評價目標或項目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰(zhàn)略。 ——項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細節(jié)要進行評審，有問題就進行修改。 ——循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結束?！偨Y經驗教訓。項目全部完成以后，及時總結經驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今后項目的指導和借鑒。 ——結束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導下再開展具體的項目計劃。

項目管理九大知識體系有哪些？

您說的是9大項目管理的知識領域吧，這是PMBOK第4版的內容包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理到了第5版就是更改為10個知識領域了，包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理，項目干系人管理目前最新的第6版中，調整了兩個知識領域，包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理、項目資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理，項目相關方管理

項目管理組織體系有哪些構成？

（一）直接管理子系統 直接管理項目子系統主要是指在項目管理體系中直接負責項目實施與完成的有關項目業(yè)務部門。主要包括：綜合管理、范圍管理、質量管理、進度管理、費用管理、營銷管理、溝通管理。 （二）服務支持子系統 項目服務支持子系統是指項目管理體系中為保證項目的完成在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務與支持的部門單元。??主要包括：人力資源管理、項目認證老師管理、行政與后勤管理、項目合同管理、項目信息管理。